STEPHANE PALLEZ

Depuis 2011 : Présidente-directrice générale de la CCR

2004-2011 : Directeur financier délégué de France Télécom, chargé des équilibres financiers et de la création de valeur.

1984-2004 : Direction du Trésor : plusieurs postes, dont celui de sous-directeur des assurances en 1995, au titre duquel elle est pendant deux ans administrateur de la CCR.

1984 : Diplôme de l’École nationale d’administration (ENA), promotion « Louise Michel ».

1980 : Diplômée de l’Institut d’études politiques (IEP) de Paris.

1959 : Naissance à Paris.

Pourquoi avoir déclaré que les résultats 2013 de la CCR étaient très satisfaisants, malgré une baisse de 13 % du résultat net à 210 millions d’euros ?

Stéphane PALLEZ : Oui, historiquement, les résultats de 2013 sont très satisfaisants. Ils s’inscrivent dans un contexte général où les rendements financiers sont très bas, et nous n’avons bénéficié d’aucun élément exceptionnel ni réalisé des plus-values à un niveau exceptionnel comme ce fut le cas en 2012. L’ensemble de nos activités est rentable, qu’il s’agisse de notre activité de marché ou de réassurance publique. Je rappelle que notre objectif ne peut se réduire à augmenter les résultats tous les ans car nous sommes un réassureur détenu par l’Etat avec des missions d’intérêt général de long terme pour la majorité de notre activité.

Est-ce à dire que 2013 fut une année de faible sinistralité?

Stéphane PALLEZ : Non, cela ne veut pas dire qu’il n’y a pas eu de sinistralité. Pour la France, 2013 fut une année plus chargée que 2012 en catastrophes naturelles mais la sinistralité n’a pas été extrême. Nous avons eu des évènements fréquents, intenses sur le plan local mais le coût global reste bien inférieur à celui d’années comme Xynthia. Sur notre portefeuille de réassurance de marché, 2013 a été marquée par les inondations en Allemagne ainsi qu’au Canada où elles ont pris un caractère historique. Nous avons pris notre part de ces catastrophes mais celle-ci a été plus faible que notre part de marché. Cela tient à notre politique de risque qui est prudente et que nous avons su bien gérer. Ce sont des marchés sur lesquels nous restons très présents, en étant attentifs à nos clients et à la qualité de la souscription.

Et comment s’annonce 2014 en France ?

Stéphane PALLEZ : Le coût des inondations que nous avons eu en début d’année 2014, notamment sur la façade atlantique, pourrait s’approcher de la moyenne des coûts annuels marché des 10 dernières années, soit environ 500 millions d’euros.Ces évènements se sont produits très tôt dans l’année et il est rare que nous n’ayons pas de période d’inondations en juin et en octobre/novembre. A priori 2014 pourrait donc être une année couteuse en terme d’inondation.

CCR opère dans un dispositif mixte. Quelle est la pérennité de ce système ?

Stéphane PALLEZ : Ce dispositif est d’abord le choix de l’Etat, actionnaire à 100% de la CCR, d’avoir un réassureur qui exerce les deux activités afin de mieux remplir sa mission. L’activité majoritaire étant celle de réassureur public. L’activité de marché permet à CCR d’être un réassureur pleinement « dans le marché ». Pour ma part, j’adhère à ce choix. Pour que le système fonctionne bien, il faut du professionnalisme et de la clarté. Notre activité exercée dans le cadre de la réassurance publique est régie par des textes de loi, des conventions et, gérée dans une comptabilité analytique séparée. De même, les relations que nous entretenons avec nos clients dans les deux activités sont séparées. Nous n’avons pas les mêmes équipes et nous ne sommes pas dans le même type de gestion. Dans le cadre public, nos obligations sont différentes de celles d’un réassureur privé. Par exemple, en réassurance des catastrophes naturelles, nous n’avons pas le choix de nos clients : tous les assureurs exerçant en France peuvent venir se réassurer chez CCR. Quant à l’activité de marché, elle est minoritaire et elle est strictement encadrée. C’est à dire qu’elle doit être rentable et maitrisée.

Où en être vous par rapport à Solvabilité II ?

Stéphane PALLEZ : Nous nous y préparons depuis longtemps et nous sommes donc en phase avec le calendrier. Ce qui est positif maintenant, c’est d’avoir une échéance précise dans la mise en œuvre de ce projet. Nous avons cependant anticipé Solvabilité II dans le mode de pilotage de l’entreprise. Depuis deux ans nous présentons au Conseil d’administration ce que nous devrons faire dans le cadre de l’ORSA, c’est à dire la mesure de notre appétence au risque et une allocation de notre budget de risques par activité. Solvabilité II est donc déjà un instrument de pilotage opérationnel et de gouvernance de l’entreprise et à ce titre, mobilise beaucoup de ressources. Par ailleurs, comme nous sommes gestionnaires de grands risques pour l’Etat, nous sommes investis dans la modélisation de ces risques et nous sommes donc assez naturellement dans une démarche « Solvabilité II ».